2020 년 리더십을 높이는 15 가지 방법

2020 년 리더십을 높이는 15 가지 방법

Jennifer Castenson 기고자

부동산

저는 건축 환경의 혁신에 중점을 둡니다.

수십 년 동안 주택은 뛰어난 지도자들의 혜택을 받았습니다. 이제 우리는 완전히 새로운 리더십 시대로 들어서고 있습니다. 리더쉽은 전문가들에 의해 재정의되고 있으며 적응력과 유연성을 갖춘 주택의 사람들은 자신의 역할을 다시 상상할 수있을만큼 새로운 길을 열어 가고 있습니다.

노동 제약, 제품 비용 상승, 토지 가격 상승, 더 많은 데이터 및 기술 발전에 대한 압력, 극심한 기상 현상과 같은 문제로 인해 오늘과 내일을 선도하는 사람들은 힘을 다할 것입니다. 그렇다면 어떻게 관리하고 계속 관리 할 수 ​​있습니까? HIVE 컨퍼런스에서 발표 한 주택 리더들과 함께 세계 비즈니스 포럼 에서 발표 한 비즈니스 리더십 전문가들이 그들의 생각을 공유했습니다.

1.     겸손하십시오. 리더십 전문가 Jim Collins는 겸손의 중요성을 상기시킵니다. 자신이 이끄는 대의 또는 회사에 복종하십시오.

2.     사람들에게 동기를 부여하는 데 시간을 낭비하지 마십시오. Collins는 당신이 강등하지 않는 방식으로 리드해야한다고 말합니다. 올바른 직원은 사람들이 올바른 사람이되도록 동기를 부여 할 수 없기 때문에 자기 훈련을 받고 집중할 것입니다.

3.     서로 돌봐주세요. 저자이자 리더십 전문가 인 Simon Sinek은 오늘날의 비즈니스 환경에는 일방적 인 인센티브 구조가 있으며 이는 리더십의 실패라고 지적합니다. 또한 많은 리더들은 퇴사 후 발생하는 일을 고려하지 않고 재임 기간 동안 만 측정합니다. 리더쉽은 대부분 힘들고 고맙고 외롭기 때문에 서로를 돌보는 것이 무한한 게임에서 플레이하기 위해 가장 중요한 일입니다.

4.     리더 양성 경영 혁신 교환의 학계이자 이사 인 Gary Hamel은 비즈니스에서 우리는 관리자를 교육하는 방법을 알고 있지만, 절망적으로 얽혀있는 행정 계층과 리더십 때문에 리더를 구축하는 방법을 모릅니다. 리더십 팀이 조직에서 언급되는 경우 일반적으로 상위에있는 사람들 만 언급됩니다. 성공적으로 리더를 만들고 작동하는 프로그램을 만들 수 있었던 유일한 조직 중 하나 인 군대에서 배우십시오.

Gary Hamel은 40 개 이상의 국가에서 온 2,000 명 이상의 경영진에게 선물을 제공합니다. 이미지 제공 : WORLD BUSINESS FORUM.

5.     관계 자본을 만듭니다. 하이퍼 모바일, 디지털 중개 세계에서는 관계가 형성되기 어렵 기 때문에 커뮤니티를 기반으로 한 문화를 만드는 것이 중요합니다. Gallup 은 직원 10 명 중 2 명만이 직장에서 친한 친구가 있음을 발견 했습니다. Hamel은 직원들이 서로 관여하지 않으면 회사와 결코 관여하지 않을 것이라고 말합니다. 또한 새로운 특이한 문제를 해결하려면 많은 관계 자본이 필요합니다.

6.     우리가 일에 대해 생각하는 방식을 바꾸십시오. 1 인당 거시 경제적 관점에서 볼 때 생산성은 1983 년 이후로 싹 트지 않았습니다. 과거에 사용했던 관리 전략은 더 이상 생산성을 창출하지 못하며 참여도는 그만큼 낮습니다. 재능과 강점 기반 리더십의 저자이자 전문가 인 마커스 버킹엄은 우리의 출근 방법이 조립 라인 스타일이기 때문에 팀의 중요한 측면을 무시하기 때문이라고 말합니다. 작업은 항상 팀 작업이어야합니다.

7.     일이 잘 될 때 호기심을 가지십시오. 버킹엄은 또한 누군가가 일을 잘 할 때“잘 했어”라고 말하는 것을 멈추지 말라고 조언합니다. 그들을 조사하십시오. 그들이 한 일을 어떻게 성취했고 그것을 어떻게 재현 할 수 있는지 물어보십시오.

8.     팀에 사명과 목적을 가져옵니다. 사람들은 자신이 어떤 회사에서 일하는지 신경 쓰지 않고 어느 팀에 속해 있는지 신경 씁니다. 버킹엄은 업계에 합류하고, 얼마나 오래 머물며 얼마나 생산적인지에 따라 어떤 팀에 속해 있는지에 따라 달라집니다.

9.     최고의 사람들을 활용하십시오. Collins는 또한 최고의 인재를 가장 큰 문제에 두지 말고 가장 큰 기회에 배정하라고 경고합니다.

10.  고립되지 마십시오. 고립은 혁신의 적입니다. 우리는 전략적 결정의 기반이되는 수동 데이터를 지속적으로 수신하도록 시스템을 설정했습니다. 그러나 실제로 리더는 불편한 위치에 배치되어야합니다. Collins는 귀하가 마지막으로 불편했던시기를 확인하기 위해 감사를 수행 할 것을 제안합니다. 1 주일 이상 지난 경우 격리 된 것입니다.

11.  공유. 2015 년에 대규모 자산 관리 및 투자 회사 인 Camden Property Trust는 2008 년에 시작하여 매우 좋은 성과를 거둔 합작 투자 파트너와 함께 별도의 투자 펀드에서 모든 직원에게 매우 특별한“Have FunD”보너스를 배포했습니다. 모든 직원이 그러한 성과를 가능하게 만들었다는 생각으로 Camden은 임기와 관계없이 거의 1,800 명의 직원에게 1,000 만 달러의 수익을 분배했습니다. Camden의 CEO 인 Ric Campo는 직원 행복의 가치에 대한 강한 신념을 바탕으로이 결정을 내 렸습니다. 직원이 행복하면 궁극적으로 주주와 고객이 행복해집니다.  

Camden Property Trust 기금의 85 % 이상이 현장 및 팀의 직원에게 전달되었습니다. 캠든 부동산 신탁

12.  들어요. 부동산 관리 회사 인 Gables의 사장 겸 CEO 인 Sue Ansel은 업계에서 천문학적으로 높은 평균 재직 기간이 15 년 이상인 문화를 구축했습니다. Ansel은 동료와 그들의 피드백에 귀를 기울이고 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하여 문화를 구축합니다. 그러나 그녀는 문화를 구축하는 데 평생이 걸리며 하루 만에 잃어 버릴 수 있다고 경고합니다.

13.  다각화. Gables C-suite는 4 명으로 구성되어 있으며 그 중 3 명은 여성입니다. Ansel은 그것이 의도적으로 설계된 것이 아니라 사려 깊은 능력주의 시스템에 의한 것이라고 인정합니다. 이 세 명의 여성은 25 년, 30 년, 32 년 동안 조직에서 일했습니다.

14.  정직하십시오. 조직 외부에서 문화를 측정하는 것은 어렵지만 Gables는 올바른 사람들을 끌어 들이기 위해 정직의 중요성을 인식하고 있습니다. 대부분의 구직자들은 온라인에서 회사와 문화가 무엇인지 확인합니다. Ansel은 Gables 문화가 이러한 조사를 지원하고 다양성을 갖는 것이 그 일부인지 확인합니다.

15.  투명해야합니다. Camden의 운영 담당 부사장 인 Laurie Baker는 회사가 1 년에 3,830 달러로 NOI 목표를 달성했다고보고했다고 말합니다. 이는 모든 직원이 효율성을 실현하기 위해 절약하고 생성해야했기 때문에 회사 전체에 걸쳐 전달되고 축하되었습니다.

이러한 팁과 전략은 오늘날의 끊임없이 변화하는 환경에서 중요한 자산 인보다 탄력적이고 적응력이 뛰어난 조직이되기위한 일부입니다. 이러한 비즈니스 리더는 그 사실을 알고 이해하며 통찰력을 공유하여 이전에 해본 것보다 내일이 더 나아질 수 있도록합니다.

제니퍼 캐 스텐슨

저는 Zonda의 프로그래밍 부사장으로서 건축 환경과 관련된 모든 분야에서 리더십과 협업을 제공합니다. 저는 자본, 디자인, 건축 기술, 인텔리전스 및 전략의 발전과 혁신을 파악하여 편집 범위, 컨퍼런스 프로그래밍 및 소셜 터치 포인트를 통해 더 많은 청중과 연결하는 데 중점을 둡니다.

우수한 리더의 15가지 특징

우수한 리더에 대한 글을 신문에 기고한 지 약 10년이 지났습니다. 그 동안 조금 더 보고 배운 내용을 정리 해 봅니다. 저 스스로를 채찍질 하기 위한 글인데 혹 도움이 될까 공유 합니다.

리더는 인재를 육성하고 조직의 가치관을 만들며 조직 문화를 형성하고 조직원에게 꿈, 열정과 희망을 주는 꿈 팔이 장사이다.

대부분의 회사에서는 실적이 우수한 직원을 먼저 승진 시키고 업무를 잘하는 직원을 리더에 자리에 앉힌다. 문제는 가장 실적이 우수한 직원이 가장 우수한 리더가 되라는 보장이 없다는 것이다. 물론 어느 정도의 업무 능력이 있어야 높은 자리에 가겠지만, 업무 능력만이 좋은 리더가 되는 충분조건은 아니라는 것이다. 가장 훌륭한 자동차 판매 왕이 가장 훌륭한 영업 본부장이 되라는 등식이 성립하지 않는다는 것이다.

리더의 역량은 비전 제시 능력, 숭고한 목적성, 다른 사람에 대한 신뢰와 따뜻한 인간미, 상대방에 자율을 부여하는 심리적 여유로움과 너그러움, 우수한 가치관, 경청하고 문제를 제기하는 것을 들을 수 있는 포용력, 남에 대한 코칭 능력, 겸손함, 책임감, 긍정적인 마음, 일과 조직에 대한 열정과 헌신 등으로 구성된다. 가장 훌륭한 골프선수가 가장 훌륭한 골프 코치가 된다는 보장이 없다. 가장 우수한 축구팀 감독이 선수 시절 가장 훌륭한 선수였을 수도, 아닐 수도 있다.

1. 비전과 숭고한 목적을 명확히 하라

조직원들이 열정을 갖고 덤빌 수 있는 비전을 팔 수 있어야 한다. 그 비전은 조직의 궁극적인 존재 이유여야 하며 누구나 쉽게 이해 할 수 있어야 하고, 조직원 개개인이 내가 무엇을 해야 할 지 시사점이 명확해야 하고, 전 조직의 평가와 운영 방식이 이에 맞아야 한다. 비전에는 숭고한 목적이 포함되어야 한다. 직원들은 단순히 돈을 버는 회사 보다 궁극적인 목적이 있는 회사를 위해 더 쉽게 열정을 줄 것이다. 디즈니는 사람들에게 꿈과 희망을 주고자 했다. 전 직원들은 디즈니에 오는 모든 고객이 행복해 지길 바란다.

비전보다 업적 지상주의가 과도하면 목적을 위해 부적절한 수단들이 정당화된다. 갑의 횡포는 비전과 숭고한 목적성이 없는 업적 지상주의의 대표적인 부작용이다.

기업의 존재 목적은 B2B의 경우 고객 기업의 이익을 늘리는 것, 즉 보다 좋은 품질의 상품이 보다 더 낮은 비용으로, 그리고 고객 기업사의 생산 공급 과정에 비용을 줄이고 생산성을 높일 수 있어야 한다. B2C의 경우, 우리 기업이 없어졌을 때 고객이 느끼는 고통의 정도가 우리 기업의 생존 가능성을 정한다. 따라서 고객의 행복, 만족을 높여 주거나 사람들의 불안, 불편, 또는 불만족을 해소해 주어야 한다.

2. 직원들을 믿고 지원하라 (Pygmalion 효과)

가치관이 잘못 되어 있거나, 지극히 게으른 경우를 제외하고는 부하 직원들은 믿어 주는 만큼 커 나간다.

태산이 태산이 된 것은 한 줌의 흙이라고 함부로 버리지 않았기 때문이다. (泰山不辭土壤, 故能成其大,史記) 직원이 성과를 못 내는 경우 잘못된 보직 또는 교육 훈련의 부족일 가능성이 더 크다. 또는 믿음을 주지 않고 시시콜콜 관리하고 미세하게 간섭하기 때문일 가능성이 더 크다. 본인이 부하들보다 더 뛰어나다거나 한 수 위라고 느끼는 순간, 부하들은 상사의 거만함을 느끼고, 간섭을 느낀다. 부하들도 조직에서 잔뼈가 굵고 배울 만큼 배우고 경험할 만큼 경험해 본 사람들이다. 상사 또는 리더는 이들이 가지고 있는 잠재력을 발휘하도록 여건을 만들어 주고 지지하는 사람이지 업무를 시시콜콜 시키고 애들 다루는 것이 아니다. 내가 하는 방식대로 따라 오게 하려면, 나의 지속적인 희생과 솔선수범이 필요한 것이지 명령과 복종이 필요한 것은 아니다. 명령으로 복종시키면 따라 오는 척만 한다.

같은 논리로 인력 구조조정은 가장 손쉬운 비용 절감 방식이지만, 장기적으로 조직에 가장 악영향을 미치고 단기적 이익을 위해 조직이 오랜 기간 골병에 드는 결과를 가져온다. 일단 구조조정이 시작되면, 초기에 시장에서 직업을 구할 수 있는 진정으로 능력 있는 직원부터 나간다. 아무리 섬세하게 설계해도, 구조조정 뒤에는 조직에 대한 충성도가 떨어져서 결국 우수 인재들이 빠져 나간다. 한 번 조직의 배신을 당한 조직원들은 근본적인 신뢰를 상실한다. 또한 아무리 기록 관리가 잘 되는 회사라도 조직의 기억을 다 담을 수는 없다. 알게 모르게 조직의 노하우가 사라져 간다.

밑에 있는 사람을 믿고 쓰며 믿을 수 없으면 아예 쓰지 않아야 한다 (用人勿疑, 疑人勿用). 믿고 쓰되 일을 할 수 있는 권한과 그에 상부하는 명확한 책임을 지우고 물어야 하고 신상필벌의 원칙을 지켜야 한다. 또한 패거리를 기르지 않고 후계자를 길러야 한다.

3. 과감하게 권한을 이양하고 직원들이 최대의 자율과 책임감을 갖도록 하라

道德經에서 큰 나라를 다스리는 것은 마치 작은 생선을 굽는 것과도 같다 (治大國若烹小鮮) 라고 말한다. 불을 너무 높이 하면 생선이 타고 불이 너무 낮으면 물만 녹아 내리고 자주 뒤집으면 먹을 살이 없어진다. 조직에게 지나치게 단기 성과만 요구하면 내부적인 성숙 없이 단기적 실적이 나오고 지나치면 생선이 타버리듯 조직도 타버린다. 또 너무 느슨하면 조직의 규율이 나빠진다. 생선 뒤집듯이 조직을 자주 바꾸거나 방향을 자주 바꾸면 잃어버리는 것이 너무 많아 진다.

조직은 지나친 간섭보다는 스스로 열정을 갖고 일하도록 분위기를 만들어야 한다.

"우리는 직원들에게 딱 두 가지 원칙만 지켜달라고 강조합니다. 첫째, 모든 상황에서 스스로 판단을 믿고 진행하라. 둘째, 첫째 원칙으로 돌아가라." 블레이크 노드스트롬 최고경영자(CEO)가 직접 밝힌 경영철학이다. 이것 말고는 별다른 규칙이 없어 직원들은 규칙을 위반 할까 봐, 책임을 떠안게 될까 봐 걱정할 필요가 없다. 노드스트롬이 `조건불문`하고 철저한 환불 정책을 실행할 수 있는 것도 직원에게 막대한 결정권을 주기 때문이다.

조직원들에게 주어진 권한과 책임이 작을수록 자긍심이 줄어 들고 열정이 줄어 든다. 세세하게 관리할수록 조직의 창의성과 혁신성은 떨어진다.

위임 했다고 해서 책임이 없어지는 것이 아니다. 성과에 대한 책임은 리더에게 고스란히 남아 있다. 위임 받은 직원을 모니터 하고 코칭하는 역할은 오히려 더 늘어난 것이다. 책임 질 수 없으면 위임할 수 없다.

4. 우수한 경영자, 바람직한 인재상을 명확히 만들어 주어라. 현장을 존중하고 현장에서 호흡하라.

이는 최고 경영자의 행동과 인사의 결과로 가장 극명하게 드러난다. 중요한 가치관을 심고 반복하라.

우수한 경영자가 현장을 잘 아는 경영자, 고객을 잘 아는 경영자, 현장의 문제를 풀어 주는 경영자, 영업 현장을 존중하는 경영자라고 생각 된다면 최고 경영자 본인이 현장을 직접 가보고, 현장의 이야기를 여과 없이 들어야 하며, 고객과 직접 만나서 고객의 목소리를 들어야 하며, 현장의 문제를 듣고 나면 반드시 풀고 풀 수 없을 때에는 왜 불가능 했는지 반드시 현장에 다시 알려 주어야 한다.

당신이 쓰는 시간이 당신이 무엇을 중요시 하게 생각 하는지를 보여 주는 가장 큰 척도이다. 하루 종일 회의 하느라 회의실에 있고 보고 받느라 사무실에 있는가? 그러면 조직은 당신이 회의와 보고서를 가장 중요시 하는 리더로 기억하고 거기에 맞추어 예쁜 보고서와 현란한 설득력만 늘어날 것이고 그런 사람들이 승진 할 것이다.

매 월 분야별로 영업 성적이 가장 유능한 사원들에게 직접 방문 또는 전화를 걸어 칭찬해 주라. 그들의 비법을 물어 보고 당신의 이메일로 전직원들에게 공유하여라. 가장 영업성적이 나쁜 직원들에게 전화해서 어떠한 어려움을 풀어 주면 영업 성과를 늘릴 수 있을지 물어 보라. 당신이 몰랐던 현장의 문제를 많이 배울 수 있다.

누가 주로 승진하는가? 묵묵히 자기 분야에 최선을 다하는 숨은 인재들이 발굴되는가? 아니면 눈에 잘 띄는 사람들이 승진하는가? 객관적인 지표로 승진이 일어나는가 아니면 상사의 선호도에 따라 승진이 일어나는가? 자기가 편안하게 느끼는 범위를 벗어나 널리 인재를 불러 모아 능력에 따라 골고루 적재적소에 등용할 수 있는 넓고 포용력이 있고 진정한 인재를 알아보는 눈이 필요하다. 결국 쓰여지고 승진하는 직원들에 의해 바람직한 인재상이 살아 숨쉬게 된다.

이 모든 것에 기본에는 결국 누구를 채용하느냐이다. 음식 맛은 원재료가 정하듯이 아무리 우수한 주방장도 나쁜 재료로는 가장 극상의 맛을 내지는 못한다. 능력은 어느 정도 키워 줄 수 있다. 그러나 가치관이나 태도는 쉽게 고쳐지지 않는다. 따라서 우리 조직에 맞는 가치관과 태도를 갖춘 인재를 찾아서 채용하는 일이 조직의 리더십에서 가장 중요한 것이 된다. 열성, 긍정적인 마음, 도전을 좋아하는 정신, 팀워크, 봉사 정신, 대의를 위해 자신을 희생할 수 있는 커다란 시각, 문제에 굴복하지 않고 대안을 찾는 습관이 되어 있는 사람을 찾는 것이 조직의 장래에 가장 중요한 기반이 된다.

5. 경영진 평가를 성과뿐만이 아니라 역량, 가치관 그리고 산하 조직원들의 추종 충성도에도 근거하라.

경영자는 현재의 성과를 당연히 내야 한다. 그러나 보다 중요한 것은 조직이 장기적으로 경쟁하여 승리할 수 있는 조직의 역량을 키우고, 올바른 가치관을 가질 수 있도록 조직 문화를 가꾸어 나가는 일이다. 따라서 경영자는 성과, 직원들을 키울 수 있는 역량, 그리고 올곧은 가치관을 중심으로 평가해야 한다. 가장 중요한 리더십은 섬김의 리더십이고 직원들에게 방향을 제시하고 개발을 시킬 수 있는 코치 능력이다. 따라서 직원들의 추종도, 충성도가 대단히 중요한 평가 항목이 되어야 한다.

리더가 조직의 상부만 보고 자기 보다 높은 사람만 만족시키려고 하면, 단기적인 성과는 나올 수 있으나, 직원들의 역량이 개발되기 보다는 쥐어 짜이고, 억지로 강요나 두려움을 통한 방식으로 따라 오기 때문에 조직의 자력적인 지속 가능성이 떨어 지게 된다. 인간미 없는 경영자는 조직을 인간미 없는 조직으로 바꾸고 열정적 일터를 봉급만을 받아가는 조직으로 바꾼다.

관리자의 가장 큰 업무는 직원들에 대한 코칭이다.

6. 직원들이 문제의식을 갖고 건설적인 문제를 제기하고 새로운 개선 방안을 찾도록 동기를 부여하라. 나쁜 소식이 빨리 전달되는 조직을 만들라. 문제를 인정하라.

직원들이 문제의식을 갖고 자발적으로 개선 방안을 찾기를 원한다면, 가장 좋은 방법은 진심으로 직원들의 목소리를 듣는 것이다. 문제가 제기되었을 때, 이를 건설적으로 논의하고, 용기를 낸 직원을 칭찬하고, 최고 경영진이 진심으로 경청하고 개선에 반영하고, 그 성과를 공유하면 점점 더 많은 직원들이 그렇게 할 것이다.

최고 경영진이 문제가 제기되었을 때, 문제 제기자를 힐난하면 좋은 뉴스만 경영진에게 올라올 것이다. 최고 경영진에게 반대 할 수 있는 용기를 가진 직원을 우대해야 조직 내에서 다양한 의견들이 건전하게 표출된다. 반대자를 다 제거하면 조직은 경직되고 직원들은 무조건적으로 순응하기 시작한다. 우수한 직원은 실망하고 떠나기 시작한다.

회의실에서 연설하고 강의하는 지도자에게 직원들은 입을 다문다. 큰 틀을 제시하고, 직원들의 발언에 질문을 통해 이해를 높이고 직원들의 토론으로 답을 만들어 가면 보다 많은 직원들이 답에 참여한 관계로 이해도 높고, 능력도 발전되고 실행력도 우수하다.

물론 초기에는 시간이 더 들 수 있다. 그러나 가장 나쁜 조직, 가장 위기에 취약한 조직은 시키는 데로만 움직이는 조직이다. 최고 경영자를 맹목적으로 추종하는 조직은 결국은 망한다. 최고 경영자가 다 알고 있다 또는 전체 조직원 보다 더 우수하다라고 생각 하는 순간, 조직은 위험에 빠져 들어 간다. 조직 내에 나쁜 소식이 좋은 소식보다 빨리 움직이도록 하라.

또한 리더는 항상 답을 가지고 있어야 한다. 그러나 그것을 강요해서는 안 된다. 리더가 답을 강요하면 그 다음부터 직원들은 더 이상 답을 내는데 기여하지 않는다. 리더는 답을 가지고, 그보다 좋은 답이 나올 수 있도록 직원들의 고민과 지혜를 모을 수 있는 질문을 잘 해야 한다. 답이 나오지 않는 경우에는 리더가 가지고 있던 답을 시발점으로 제시해야 한다.

자기의 잘못을 솔직하게 빨리 시인하는 것만큼 조직의 문제의식을 살리는 데에 좋은 방법이 없을 것이다. 리더가 솔직하게 잘못을 인정하는 통 큰 사람인 것을 알면 조직원들이 리더가 그릇된 방향으로 갈 때 충정으로 직언을 해 줄 것이다.

7. 인재를 육성하고 직원들에게 성공 기회, 도전 기회를 주는 데에 가장 많은 시간을 써라.

당신의 직업은 성과를 달성하는 것만이 아니라 조직의 전 역량을 결집하고 발전 시켜 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있고 혁신과 개혁이 자체적으로 일어나는 역동적인 조직을 만드는 것이다.

전략에 맞추어서, 미래의 생존과 번영에 필요한 역량을 체계적으로 육성하라. 교육 훈련에 대한 투자, 우수 인재의 선발, 고용은 어떠한 경우에도 멈추어서는 안 된다. 한번 멈춘 교육과 훈련은 다시 살려 내는 데에 많은 노력과 시간이 필요하다. 한 번 인재 선발을 멈추면, 인재 시장에 소문이 나고 기수별로 뽑았던 신입 직원의 층이 단절된다. 그러면 조직에 있는 직원들도 위험을 느끼거나 두려움을 느끼게 된다. 어느 해에 직원 선발이 없었다면, 먼 미래에 그를 메우기 위한 노력은 훨씬 크게 다가온다.

직원들의 잠재력과 각자의 재능을 발견하는 것에 많은 시간을 투자 해야 한다. 본인의 적성, 재능에 맞는 일을 맡기면 보다 더 좋은 성과가 나오는 것은 당연한 일일 것이다. 본인도 모르는 잠재 역량을 발굴하는 리더는 축복 받은 리더이다.

직원들은 많은 도전이 주어져서 자기 한계를 느끼기 시작해야 진정으로 성장하기 시작한다. 작은 성공을 체험한 직원은 더 큰 도전에 두려워하지 않는다. 또한 성실한 노력, 정당한 노력으로도 실패를 하면 그러한 결과에 책임을 묻지 말아야 한다. 실패와 실수에서 조직은 계속 배워야 한다. 실패나 실수가 전혀 없는 조직은 도전하지 않는 조직이며 그러한 조직은 경영환경의 변화 앞에 적응에 실패하여 결국 사라지게 될 것이다.

8. 공은 직원들에게 구체적으로 돌리고, 문제에 대해서는 먼저 앞서서 책임을 져라

道德經에서 물은 만물을 이롭게 하지만 자기의 공을 다투어 자랑하지 않는다. 그리고 물은 모든 사람이 싫어하는 낮은 곳으로 흐른다 (水善利萬物而不爭 處重人之所惡)라고 이야기 하고 있다.

리더는 성공한 상황, 좋은 결과에 대해서는 구체적으로 공을 직원들에게 돌려야 한다. 조직원들은 인정 받는다고 생각할수록 더 몰입한다. 문제가 발생한 경우, 의도적인 실패, 성실함이 결여된 실패, 부도덕적인 목적으로 인한 실패가 아닌 한에야 리더가 가장 먼저 책임을 져야 한다.

9. 조직의 활력을 본인의 긍정적인 에너지와 풍부한 칭찬 그리고 직원의 강점을 강화 시키는 관리로 드높여라

리더는 조직의 활력을 불어넣는 사람이다. 긍정적인 마음도 부정적인 마음도 모두 대단히 전염성이 강하다. 조직은 긍정적인 에너지, 건전한 긴장감이 공존해야 한다.

“리더의 분위기는 전염성이 강해 마치 산불처럼 조직 전체에 번질 수 있다” – 마이크 해리스, 퍼스트 다이렉트 은행 창립자

“당신과 만난 뒤 부하직원이 사기충천하지 않는다면 당신은 리더가 아니다.” – 버나드 몽고메리, 2차 세계대전 서유럽군 최고 사령관

리더는 어떠한 경우에도 축 처진 모습을 보여서는 안 된다. 아무리 어려워도 여유 있는 미소, 자신감, 긍정적인 모습, 에너지, 그리고 넘치는 에너지로 직원들의 사기를 충만 되게 불어 넣어줄 수 있어야 한다.

“부하는 곤경에 처하면 반드시 상사의 얼굴색을 살피게 된다.” – 이우에 토시오, 산요전기 창업자

그러나 근거 없는 낙관은 오히려 조직에 방해가 된다.

“낙관론이 허구로 판명 나면 조직은 순식간에 무너진다. 긍정론자는 희망을 잃지 않지만, 장밋빛 미래를 그리는 것이 아니라 현실적인 어려움을 인식하고 이를 극복할 수 있는 동기를 부여한다.” – 윤호일 전 남극 세종기지 대장

직원들의 칭찬에 인색하지 마라. 직원들의 단점을 개선하는 것은 실질적으로 거의 불가능하다. 직원들의 장점을 찾아서 이를 충분히 활용할 수 있는 기회를 부여하라. 장점은 더욱 강한 장점으로 커 나갈 가능성이 늘 있다.

직원들의 이름을 기억하라. 가장 우수한 직원들은 보다 관심을 가져야 한다. 인정 받는다는 것, 본인이 훌륭한 사람으로 인정되고 기억되고 존중 받는다는 것은 대단한 동기유발 내용이다.

10. 학습하는 조직, 겸손한 조직을 만들고, 스타 경영자, 마법의 관리자 환상을 깨라

회사가 잘 되는 것은 경영진 탓만은 아니다. 회사의 성과는 여러 가지 운, 과거에 경영진이 이루어 놓은 모멘텀, 업계의 추세 및 업종의 순환 주기상의 위치, 지금까지 오랜 세월 누적된 직원들의 역량과 조직의 시스템, 누적된 브랜드와 기업에 대한 평판, 기술의 발전 추이, 규제 상황, 경쟁상황과 더불어 현재 경영진의 방향성, 리더십, 운영 능력 등등의 종합적인 결과이다.

지금 당신이 비디오와 카세트 테이프를 만드는 회사의 사장이라고 하자. 아무리 뛰어나도 이 회사를 살려 내고 한참 때의 이익을 낼 수는 없을 것이다. 독일 벤츠의 전 경영진을 모두 다 스카우트 해서 중국의 신생 자동차 제조사에 옮겨 놓는다 하여도 그 중국 회사가 벤츠 만큼 우수한 차를 금방 만드는 데에는 오랜 세월이 흐를 것이다.

그러나 나쁜 리더가 조직을 망가뜨리는 것은 아주 짧은 시간 내에 쉽게 할 수 있는 일이다. 성과가 우수한 조직을 만드는 것은 오랜 시간 작은 차이가 꾸준히 누적된 결과이다. 따라서 한 방에 갑자기 성과를 많이 지속 가능한 수준으로 올리는 것은 거의 불가능하다.

이러한 작은 차이를 꾸준히 만들어가려면 조직의 임직원들이 겸손해야 한다. 겸손해야 외부의 변화가 보이고 미래의 방향이 읽히며 스스로를 반성하고 변화에 적응하고 바꾸어 나갈 수 있다. 겸손해야 새로운 것을 배우는 데에 저항적이지 않다. 겸손해야 고객의 목소리를 두려움을 갖고 듣고 고객 무서운 줄 안다. 겸손한 조직만이 공급자, 판매처, 기타 연관 이해 관계자들을 화합적으로 장기적인 안목에서 서로 성공할 수 있도록 대한다.

그러나 성공하는 고위직 임원은 알지 못하는 사이에 도파민이라는 호르몬이 나와서 성공에 도취되고 그 경우 공격적이고 지배적이며 거만한 행동이 점차 늘어나게 된다. 조직의 고위직이 거만해 지면 조직원들도 거만해 지기 시작하여 회사의 일시적인 성공에 도취된다. 공급자를 각박하게 대하고 지역사회에 평판이 나빠지기 시작한다.

이처럼 조직의 성공이 꾸준한 누적에서 이루어지기 때문에 최고 경영진의 외부 영입은 대단히 신중할 필요가 있다. 조직의 역사, 문화, 상황, 조직원 내부에서 그 조직만이 이해할 수 있는 내용들이 너무나도 많기 때문이다. 경영자 또는 관리자 한 명을 바꾸었다고 해서 갑자기 회사가 좋아지지 않는다. 오히려 소위 ‘스타 경영자’ 중에는 빨리 가시적인 성과를 내기 위해 조직의 장기적인 발전 가능성을 손실시키면서 단기 성과를 높이는 것을 하는 자들도 많다. 조직원들은 조직 내에서 커 온 사람들이 높은 자리에 가는 것을 보고 싶어 한다. 그래야 자기에게도 희망이 있기 때문이다. 물론 지속적인 역량강화와 새로운 시각의 도입을 위한 외부 영입은 필요하며 늘 있어야 한다. 다만 외부 영입은 최고위층보다 한 두 단계 낮은 자리일 경우가 더 성공 가능성이 높고 궁극적으로 조직은 자체적으로 필요한 리더를 길러 낼 수 있어야 하기 때문, 즉 외부 영입의 필요성을 줄여 나가야 하는 것이기 때문이다.

11. 먼저 사람이 되라. 자발적인 존경심으로 조직을 이끌어라. 협박은 오래가지 못한다. 언행일치와 솔선수범만이 유일한 자발적 존경심의 원천이다.

경영자는 조직의 인간미를 만드는 사람이다. 따뜻한 마음, 포용력, 사람에 대한 배려심, 사려 깊음 등이 중요한 성격 상의 특질이 되어야 한다. 경영자는 먼저 사람이 되어야 하는 것이다.

明心寶鑑에서는 관직에 있는 사람은 반드시 갑작스러운 분노를 경계해야 한다 (當官者, 必以暴怒爲)고 하였다. 즉, 높은 자리에 있는 사람은 울컥 화내는 일이 없어야 하며 반드시 잘 살펴서 일을 처리해야 한다.

급한 상황에서도 평정심을 잃지 않고 객관적으로 문제를 풀 수 있어야 한다. 삼국지에 나오는 諸葛孔明의 좌우명은 淡泊而明志, 寧靜而致遠, 즉 욕심을 버리고 마음을 비워야 뜻이 명확해 지고 마음이 고요해야 멀리 보인다 이었다.

지칠 줄 모르는 열정, 다른 사람에게 긍정적인 힘을 심어 주고 자신의 괴로움은 스스로 해결할 수 있는 넓은 마음, 상황에서 주어지는 어려움을 삭히고 직원들에게는 남들이 보지 못하는 방향을 설득해야 하는 인내심, 어느 누구도 편애할 수 없고, 성과가 아무리 높아도 윤리적으로 나쁜 방향으로 빠진 직원은 눈물을 참으며 걸러내야 하는 고통, 차가운 시선으로 현실을 파악하지만 항상 미래에 대한 긍정적인 시각을 유지하는 균형, 남의 이야기를 경청할 수 있는 겸손함, 그리고 이 모든 것을 스스로의 어깨에 져야 하는 고독을 이겨 낼 수 있는 감정의 깊이, 이 모든 것이 아주 감성적인 수양이 잘 된 자만이 위대한 리더가 될 수 있음을 알려준다. 리더는 가장 똑똑한 사람이 아니라 가장 큰 마음과 덕을 가진 사람이어야 한다.

“보스의 권위는 고민의 폭과 깊이에서 나온다. 외로울수록 사유가 깊어지고, 사유가 깊을수록 결정은 정확해 진다. 카리스마는 자기 성찰에서 나온다” – 보스가 된다는 것, 신현만

그러나 그저 좋기만 한 사람은 좋은 리더가 될 수 없다. 모두에게 사랑 받는 리더는 누구의 존경을 받을 수 없다. 인기 없는 결정을 해야 할 때도 많다. 일하기 좋은 리더이지만 일하기 쉬운 리더여서는 안 된다. 일하기 좋다는 것은 업무 성과, 역량 개발 외에는 고민하지 않아도 된다는 뜻이고 일하기 쉽지 않은 리더라는 것은 기대치가 높아서 진심으로 최선을 다해 열정을 쏟아 부어 넣지 않으면 심하게 도전하는 리더라는 뜻이다. 때로는 리더가 제시하는 미래는 아무도 믿지 않는 경우도 많다.

1997년 금융위기 1년 전 급속도 매출 성장 때문에 높은 부채비율과 다양한 사업으로 확장해서 여기저기 적자가 나는 부문이 있던 한 화학회사의 사장은 시장의 흐름이 심상치 않자 3년 이상 적자를 본 사업부는 전부 매각하고, 매출채권을 최대한 회수, 매입채무는 적정으로 조장하여 채무비율을 480%에서 250% 이하로 줄였다. 물론 이 과정에서 직원들의 불만이 터져 나왔다. 이 좋은 호시절에 사장이 겁을 먹고 사업을 축소 시키느니, 미래의 성장 사업부분을 아직 끝까지 가보지도 않고 정리한다느니, 한 솥밥 먹은 직원들을 사업매각으로 쫓아 냈다는 등 여러 가지 잡음이 흘러 나왔다. 결국 IMF 외환 위기가 터지자 사장의 선견지명과 혜안을 지극히 고마워 할 수 밖에 없었다. 1년 전 상황이라면 이 회사는 부도 났을 터이니까.

보상과 협박에 의한 리더십은 오래 가지 못한다. 진정한 리더십은 조직원의 자발적인 존경심에서 나온다. 보다 우수한 성과 보상 체계에 대한 노력은 많이 들이지만 실질적인 솔선 수범에는 시간을 적게 들이는 경우가 많다. 조직의 리더가 고객을 직접 만나서 고객의 목소리에 귀를 기울이고, 현장의 목소리를 통해 현장의 문제점과 현장 말단 조직원의 고통의 원인을 이해하고, 현장에서 성공하는 직원의 공통점을 알고 있고 이들을 개인적으로 인정해 주고 우수사례를 배우는 일을 먼저 하지 않고서 직원들에게 고객이 중요하다, 현장이 중요하다고 외쳐도 조직은 따라 오지 않는다. 리더가 특권의식을 갖고 규정상 허용된 최대의 경비, 최대의 이득을 챙기면, 전 조직원들도 그렇게 할 것이다. 나 정도 임원이면 회사 규정상 비즈니스 클래스를 타고 이 정도의 경비는 써도 되는데 그러면 주어진 것도 챙기지 말란 말이냐고 반문할 수 있다. 조직원들은 희한할 정도로 상사의 경비 사용 행태를 잘 알고 있다. 조직원의 존경심은 리더의 희생에 비례한다.

12. 열정은 돈으로 살 수 없다

과거에 정립된 경영이론인 철저한 성과와 금전적 보상은 단순 반복 작업이 아닌 지식 근로자의 경우에는 그다지 큰 효과를 발휘하지 못한다. 직원들의 가장 큰 욕구는 훌륭한 사람으로 인정 받는 것이다.

“인간의 태도를 바꿀 필요성은 인정하지 않은 채 생산성을 높이기 위해 자본주의적 수단에 의존하게 되면 그 안에 인간이 묻힌다.” – 체 게바라, 전 쿠바 국립은행 총재

직원들에게는 (1) 조직의 미래성과 방향성, (2) 자신의 성장 발전 가능성 또는 경력 개발의 비전, (3) 그러한 비전을 달성할 수 있는 교육과 훈련의 기회, (4) 자기 상사, 특히 직속 상관에 대한 존경심, (5) 자신의 잠재 능력을 최대한 발휘할 수 있는, 자율적이고 자기 주도로 일을 끌어 나갈 수 있는 업무 기회와 성취의 기쁨, (6) 정서적인 몰입, (7) 조직의 숭고한 목적에 대한 일체감 등이 성과에 대한 금전적 보상 보다 훨씬 더 중요하다. 물론 봉급 체계가 업계 평균 보다 낮을 때에는 문제가 된다. 또한 조직내의 직원들간에 상대적 공정성이 깨지면 조직의 불만은 터진다. 성과 우수자들이 업계 평균 이상을 공정하게 받으면서, 단순히 성과에 따른 금전적 보상뿐만이 아니라 본인이 인정 받고 더 큰 사람으로 클 수 있다는 기회의 가능성이 보이는 것이 중요하다.

역으로 봉급이나 금전적 처우가 아무리 좋아도 (1) 조직에 미래 방향이 불분명하거나 없고 (2) 본인의 미래 경력 개발이 보이지 않으며 (3) 교육 훈련 기회가 없고 (4) 직속 상관은 무능하고 한심하며 (5) 업무 기회는 너무 적어서 능력을 발휘할 수 없고 (6) 정서적으로 분리되어 조직에 대한 소속감이 없고 (7) 조직의 목적은 야비한 단기 금전 성과에만 있다면 직원들은 조직을 떠날 것이다.

평가와 보상이 불공정하게 이루어 지면 이 또한 조직원의 열정에 찬 물을 끼 얻는 것이 된다. 누구에게나 개인적인 시각과 위치가 있기 때문에 많은 경우 평가는 공정하게 이루어 지기 쉽지 않다. 경영진도 주관이 있고 편애가 있고 자기의 시각에 따라 직원을 평가 하며, 상사가 믿는 대로 직원들이 따라가는 기대 보상 효과 등으로 많은 경우 주관이 객관을 지배하는 경우가 있다. 실적에 대한 평가도 각 개개인이 처한 입장 예를 들어 영업소의 위치가 실적에 많은 영향을 미치기 때문에 객관적인 평가는 쉬운 문제가 아니다. 그러나 조직 내에서 수긍할 수 있는 공정성을 지키려고 노력해야 한다. 공정성은 큰 원칙을 정하고 이를 일관성 있게 지켜 나가는 데에서 정착 될 수 있다. 예측 가능성, 일관성, 투명성, 직원의 이해 등이 중요한 원칙이다.

목표를 너무 높게 잡으면 여러 가지 조직 내에 병폐가 발생한다. 다음 번 목표를 적게 받기 위해서 현재의 개선 가능성을 축소 보고할 가능성이 높아진다. 현재 목표 달성이 어려운 정황에 대한 정당화 과정이 실질적인 실적 달성에 쓰는 노력보다 더 늘어날 가능성이 있다. 진실된 경영자 보다 외부 변수에 대한 설명을 더 그럴 듯하게 늘어 놓는 경영자를 우대하는 실수를 할 가능성도 커 진다.

최고 경영진이 성과 측정 지표를 잘못 만들면 조직이 이상한 방향으로 간다. 고객에의 통화 숫자가 영업 실적에 중요한 선행지표임이 밝혀지자, 이를 중요한 성과 측정 지표로 만들었다. 영업사원들은 통화 내용이 어떠하든 그냥 마구 전화 숫자를 늘렸다. 결국 영업실적도 떨어지고 회사의 명성에는 큰 상처가 났다. 영업 직원들에게 실적을 늘릴 수 있도록 코칭하고 체계적인 방법을 습득하게 하고 스스로 자긍심을 갔고 참여 하도록 경영진이 솔선수범하고 현장의 문제를 듣고 해결 하는 등 자발적인 개선이 일어나도록 하는 것 외에 쉬운 그리고 지속 가능한 방법은 드물다.

13. 조직은 가능한 한 단순하게 만들라. 경영진은 가능한 한 안정적으로 운영하라.

조직도는 아무리 훌륭하게 만들어도 그 안에 들어 있는 사람이 같으면 큰 개선을 가져 오지 못한다. 

조직은 계층수가 늘어 날수록 정보의 왜곡이 심해 진다. 관리의 범위가 보통 상사 1인당 7명 내외가 최적이므로 10,000명의 조직도 이론적으로는 6계층으로 관리가 가능하다 (7^6 = 117, 649).

조직도가 복잡할수록 그 안에 들어있는 조직원들의 혼선은 기하급수적으로 늘어 난다.

다만 조직구조를 가끔 식 바꾸는 것이 도움이 되는데 이는 조직 구조를 바꾸는 것이 이사 가는 것과 같기 때문이다. 아무리 잘 정리하고 청소를 하여도 이사를 가 보면 그 동안 쌓여온 필요 없는 가재도구들이 보인다. 또한 새 집에 필요한 가구들이 보이기도 한다. 마찬가지로 조직을 바꾸면 필요 없었던 업무, 이제 더 이상 필요성이 떨어진 업무, 새로 신설해야 하는 업무 등이 보인다. 그러나 이사를 너무 자주 다니면, 필요 없는 비용이 늘고 힘들어 지는 것처럼, 조직을 자주 바꾸면, 혼란과 필요 없는 비용이 늘어나고 조직의 피로도가 쌓이게 된다.

경영진을 자주 바꾸면, 새로 온 경영진이 자기만의 색깔과 방식을 보이고 싶어서 필요 없는 부분까지 바꾸게 된다. 조직원들은 새로운 경영자의 스타일, 업무 방식, 방향성 등을 이해할 때까지 업무 추진의 속도를 늦추고 사태를 파악하는 데 시간을 쓰기 때문에 경영진의 교체가 너무 잦으면 조직에게는 손해이다. 역으로 한 경영진이 그 자리를 오래 갖게 되면 새로운 시각이 떨어지고 업계 동향 파악에 둔감해 지며 그 부하들의 승진 기회가 줄어 듦으로 자연스러운 교체는 필요하다. 경영진의 전면 교체보다 순차적 교체가 더 유리한 이유가 여기에 있다. 물론 전 경영진에 도덕성에 문제가 있다거나 부도 이후 긴급 상황이라는 특수 상황들은 거기에 맞는 특단에 조치가 필요할 때도 있다.

14. 왜 우리가 이 일을 해야 하는지를 대면 접촉으로 설명하라

무엇을 해야 할 것인지는 광범위한 커뮤니케이션으로 가능하다. 어떻게 해야 할 지는 리더들의 솔선수범과 적절한 교육 훈련으로만 가능하다. 왜 해야 하는지는 대면 접촉이 있는 커뮤니케이션이 가장 효과적이다. 왜 어떤 일을 해야 하는지가 우리의 존재 목적, 숭고한 목적과 부합되어야 한다. 최고 경영자의 커뮤니케이션의 가장 중요한 항목은 비전, 방향, 그리고 왜라는 질문에 대한 답이다.

비전, 방향, 왜에 대한 답은 거의 무한 반복, 되풀이 되어야 한다. 그리고 경영진의 솔선 수범으로 행동으로 보여야 한다.

15. 경영은 불확실성과 애매함의 지속이다. 속 시원한 답이나 마법의 도구를 찾지 마라. 그러나 영원히 문제를 풀어야 한다.

최신 경영 기법의 무조건적 도입은 오히려 경영을 악화 시킨다. 좋은 도구만으로 좋은 가구가 만들어 지지 않는다. 오히려 지극히 상식적이고 단순한 개선 활동 들이 더 조직에 도움이 된다.

그러나 진정으로 중요한 것은 조직원 모두가 조직을 아끼고 개선하고자 하는 열망이 있어 수많은 사람들의 아이디어와 지혜가 모이고 실행되는 조직을 만드는 것이다. 우리가 아닌 다양한 기법들은 사실은 이러한 자기 개선과정에 나온 것을 사후에 정리한 것에 불과하다.

경영은 사회과학 분야이다. Max Weber 가 사회학을 애매함에 대한 인내라고 정의 했듯이 경영의 세계에 정답도 없고 속 시원한 한 방의 방법은 없다. 끊임 없는 노력, 지칠 줄 모르는 열정, 멈춤 없는 학습, 전 조직원의 지혜, 경영진의 미래에 대한 혜안, 직원들의 감성적 몰입 등 다양한 요소가 복합되어야 지속 가능한 성과를 낼 수 있다.

그럼에도 불구하고 리더는 자기 책임분야에서 성과를 내야 하고, 발생되는 문제에 대해 해결책을 찾아 나가야 한다. 경영은 어떻게 보면 끊임없이 발생하는 문제를 풀어가는 과정이다. 자료를 모으고 지혜를 취합하고, 상황을 파악해서, 최적의 자원을 투입하여 해결책을 찾고 이를 현장에 적용하고, 새로운 반응에 따라 다시 조정하는 과정이다. 리더는 옳든 그르든 계속 답을 제시해야 한다. 모르면 아는 사람을 찾아 내는 것도 리더가 할 일이다. 혼자서는 못한다. 그래서 주변에 사람들이 늘 있는 그대로, 아는 대로, 솔직하게 견해를 제공하도록 분위기를 만드는 것이 중요한 것이다.

Posted 20th September 2015 by Anonymous

Labels: strategy Transformation 경영 혁신 경영전략 경영컨설팅 리더쉽 리더십 전략 전략 이야기 컨설턴트 컨설팅

 

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